9.3 准确评价人，不做好好先生

a. 到最后，准确和善意是一回事。

b. 正确运用褒贬。

c. 考虑准确度，而非后果。

d. 做出准确评价。

e. 要像从成功中学习一样从失败中学习。

f. 多数人做过的事和他们正在做的事，并不像他们认为的那么重要。

9.4 严厉的爱既是最难给的，也是最重要的爱（因为它很不受欢迎）

a. 虽然多数人爱听好话，但准确的批评更加难得。

9.5 对人的观察不要讳莫如深

a. 从具体细节中综合判断。

b. 从点数中发掘有用信息。

c. 对某个点数挖掘别太过度。

d. 采取业绩调查、绩效指标和正式考核等评价工具来记录一个人的所有表现。

9.6 让学习过程变得开放、有成长性和不断重复

a. 绩效指标要清晰公正。

b. 鼓励员工客观反思自己的业绩。

c. 要有全局观。

d.对业绩考核要从具体案例开始，找出规律，与被考核人一起探究证据以求取共识。

e. 评估人时这个世界，真正需要的一种能力，是评估不良后果的能力，你可能犯的两个最大错误是：对自己的评估过度自信，无法取得共识。

f. 达成评估共识不能以等级论。

g. 通过针对错误及其根源的坦诚对话来了解你的员工这个世界，真正需要的一种能力，是评估不良后果的能力，也让员工了解你。

h. 确保员工做好工作，不必事无巨细进行监督。

i. 改变是很难的。

j. 通过发现人的缺点来帮人渡过难关。

9.7 了解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取得好结果，这比了解他们做了什么更重要

a. 如果一个人工作干得不怎么样，要考虑这是由于学习不够，还是能力不足。

b. 培训和测试一个业绩不佳的员工时，常见的错误在于，只看其是否掌握所需技能，而不是评估他们的能力。

9.8 如果你跟某人真的就他们的缺点取得共识，这些缺点可能真的存在

a. 评判员工时，不必达到没有一丝疑点的境界。

b. 用不了一年时间，你就能了解一个人是什么样的人，他们是否适合其岗位。

c. 在员工任职期间持续评估。

d. 要像评估应聘者一样严格评估员工。

9.9 培训、保护或辞退员工，不要修复

a. 不要让员工尸位素餐。

b. 准备好朝你爱的人开枪。

c. 某个人不适合某个岗位时，要考虑是否有更适合他的空缺，还是你需要让他们离开公司。

d. 要慎重对待把不称职的员工换到新岗位。

这其中有三个原因:(1)你不应放弃,也许别入胜任这个岗位,留下能进步的人比不能进步的人要好;(2)留下来的这些人会继续从事他们不擅长的事,这会产生风险,让真正的角色错配;(3)回到他们无法进步的岗位,那个人会感到受限制和不满。留下他们往往是短期决定,但长远来看,这可能是错的。这个决定很难做。你要深入了解这个人,在拍板前仔细权衡成本。

9.10 换岗是为了人尽其才，有利于整个团队

a. 换到新岗位前，要让员工完成职责。

9.11 不要降低标准

建造并进化你的机器……

10 像操作一部机器那样进行管理以实现目标

10.1 从高层面俯视你的机器和你自己

a. 不断把结果和你的目标进行对照。

b. 出色的管理者就是一家机构的工程师。

c. 制定量化评价工具。

d. 要注意别把精力过多用于应付各种事务，而忽视你的机器。

e. 别被突发事件分散注意力。

10.2 应对每个问题的手段都要服务于两种目的：（1）让你与目标更为接近；（2）能够对机器（人和设计）进行培训和测试

a. 经历的每件事都是一个案例。

b. 如果出现问题，要在两个层面进行讨论：（1）机器层面（该结果怎样产生）；（2）案例层面（如何应对）。

c. 制定规则时，要解释清楚背后的原则。

d. 你的政策应当是你的原则的自然延伸。

e. 尽管好的原则、政策几乎都会提供良好的指南，但要记住每条规则都会有例外。

10.3 了解管理、微观管理和不管理的区别

a. 管理者必须确保自己负责的领域运转有效。

b. 管理你的下属就好比是在一起滑雪。

c. 优秀的滑雪者当滑雪教练要比新手当教练强。

d. 你应当把具体工作授权给员工做。

10.4 了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要的资源

a. 经常了解那些对你和公司重要的人。

b. 对员工的信心应通过了解而来，而不是随意猜测。

c. 根据你的信心大小进行不同程度的调查了解。

10.5 明确职责

a. 记住谁负什么责任。

b. 防止角色错位。

10.6 深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么

a. 获取足够程度的理解。

b. 不要保持太远的距离。

c. 利用每日更新来了解团队成员的行为和思想。

d. 问责以了解问题会不会突然发生。

e. 问责过程要触及你直接下属的下一级。

f. 允许你下属的下属随时越级向你汇报。

g. 别想当然地认为员工的答案都是正确的。

h. 要学会明察秋毫。

i. 让问责过程透明，而非私下问责。

j. 欢迎被问责。

k. 对事物的看法和思维方式截然不同的人，相互间的沟通通常不畅。

l. 不放过一个可疑线索。

m. 解决问题有很多办法。

10.7 像公司的拥有者那样思考，要求你的同事也这样做

a. 休假也不应忘记责任。

b. 强迫自己和员工做困难的事。

10.8 承认并应对好关键人物风险

10.9 不要对所有人等同视之，要合理对待、有所区别

a. 别轻易被迫让步。

b. 关心员工。

10.10 优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单

领导者有一件事不应该做,那就是操纵。有时候领导者会操纵员工情结来促使员工做事,而如果员工明白过来,他一般是不会做的。在创意择忧的环境下,你是在与聪明人打交道,你一定要按理性思维行事,而非基于本能和情结。

最有效的领导者的工作目的在于:(1)开明地寻找最佳答案;(2)帯领他.人一一-道进行寻找。这就实现了一起学习、求取共识的局面。一个真正伟大的领导者难免会对一些事情拿不准,但随时准备通过开明的採索来应对这种不确定性在其他方面不变的情况下,如果领导者在外形和行为方面更像技艺超群的忍者，就总是能战胜动作片里孔武有力的英雄。

a. 既要弱，又要强。

b. 不要担心你的员工是不是喜欢你，不要让他们告诉你要如何做事。

c. 不要发号施令让别人服从你，要努力为人所理解并理解他人，以达成共识。

10.11 确保你和你的员工承担相应的责任，也欢迎别人监督你负起责任

a. 如果你已经与别人就某事的做法达成一致，要确保其按此操作，除非你们就改变做法已形成共识。

b. 区分两种不同的失败情况，一种是没有遵守约定，第二种是根本没立约定。

c. 避免下沉现象。

d. 当心那些混淆目标和任务的人，因为如果他们分不清楚，你就不能信任他们并给他们委派职责。

e. 当心缺乏重点、徒劳无益的理论上应当。

10.12 清楚地传达计划，用明确的量化指标对进展予以评估

a. 继续推进之前要回顾计划执行情况。

10.13 在无法充分完成职责时，将问题提交给上级解决，让你的下属也积极主动这样做

11 发现问题，不容忍问题

11.1 如果你不担心，你就要担心了；如果你担心，你就不必担心

11.2 对机器进行设计和监督，确保能发现哪些事情做得好、哪些不够好，否则就自己动手做

a. 指定员工负责发现问题，给他们时间进行审查，确保他们有独立的报告路线能够反映问题，而不必担心揭丑的后果。

b. 当心温水煮青蛙综合征。

c. 当心从众心理。即便没有人担心，也不表明没有问题存在。

d. 发现问题时，要把结果与目标相对照。

e. 尝尝汤的味道。

f. 尽量让更多双眼睛来寻找问题。

g. 打开瓶塞。

h. 最熟悉工作的人最有发言权。

11.3 在分析问题时要非常具体，不要泛泛而谈

a. 不要用我们他们这种不指名道姓的说法，以掩盖个人责任。

11.4 不要害怕解决难题

a. 必须理解，那些有良好解决方案的问题不同于没有解决方案的问题。

b. 以机器的方式来发现问题。首先,发现问题;其次,确定谁是解决问题的责任人;最后,决定什么时间适合进行讨论。換句话说,就是找出问题是什么,谁来负责,什么时间解决，然后责彻执行。

12 诊断问题，探究根源

12.1 为了做好诊断，要先问以下问题：1.结果是好是坏？2.谁对结果负责？3.如果结果不好，是因为责任人能力不够还是机器设计有问题？

关于机器本应如何运作,你头脑中的蓝图可能涉及两个步骤:(1)及时完成任务,或者(2)若无法完成则向上提交。因此,你所要做的就是明确这两个步環:(1)他及时完成任务了吗?是或否;答案如果为否,(2)他向上提交了吗?是或否。

要记住:你有责任引导对话,得出准确、清晰的综合结论。你还要综合评估一下,相关问题是否很重要,也就是说在同样情况下,能力相当的人是否也会犯同样的错误,或者说该问题是否属于典型症状,值得深入探究。不要过分关注罕见的事例或微不足道的问题一事无尽善、人无完人，但你不要忽视导致机器出现系统性问题的线索。

你应当综合分析,追根湖源,判断相关责任人是否胜任,或者是否属于设计方面的间题。为了能够得出综合结论而非纠结于细节,你可以做到以下几点。

·尽量用五步流程来处理失败案例。

·尽量把失败案例清楚地归纳成一个或某几个关键因素。提出是/否的间题:是不是责任人管理不善?対问题认识不正确?还是执行不力?

·很重要的一点是,要问你自己这个问题:如果因素)(在下次不出现,那就能避免不好的结果吗?通过这种方式,可以确保你把结果与原因有逻辑地联系起来。

·如果间题的根源在于设计缺陷,不要就此打住。要问一问谁対设计缺陷承担责任,他们是否有能力改进设计。

a. 问自己：还有人能以别的方式完成这个工作吗？

b. 找出五步流程中的哪一步出了问题。

c. 找出哪些原则被违反了。

d. 避免事后诸葛亮。

e. 不要把某人所处环境的优劣与其应对方法的优劣混为一谈。

f. 要认识到这样的事实，别人不知道怎么做，并不意味着你就能知道怎么做。

g. 问题的根源不是一次行动而是一个原因。

h. 为了分清楚哪些是人手不足的问题，哪些是能力不够的问题，要考虑如果在特定岗位上人手充足会把工作做得如何。

i. 要记住管理者通常出于以下5个原因之一（或更多）而失败或未能达成目标。

1）他们萬问题太远。

2）他们在辦别低素质、低质量方面能力欠缺。

3）他们已经感受不到问题的严重性,因为他们对问题已经习惯了。

4）他们对工作太自负(或自我意i只过强),不愿意承认解决不了自己的问题。

5.他们对承认失败的不利后果感到害怕。

12.2 通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进

12.3 诊断应当有成果

a. 如果让同样的人做同样的事，会产生同样的结果。

12.4 使用如下的深挖技巧，对出现问题的部门或下级部门形成一个基于80/20法则的印象

第一步：列举问题；

第二步：找出问题的根源；常见的原因---不清楚谁是责任人；责任人没有很好的履行他的责任。

第三步：制定计划。

第四步：执行计划。

12.5 诊断是实现进步和建立良好人际关系的基础

13 改进机器，解决问题

13.1 建造你的机器

13.2 把原则和落实原则的方法系统化

a. 认真思考你做决策所依据的标准，据此建造优秀的决策机器。

13.3 好的计划应该像一部电影脚本

a. 让自己一段时间置身于痛苦的位置，更深入地理解你为了什么而设计。

b. 设想其他可能的备选机器及其运行的结果，然后做出选择。

c. 不仅要考虑第一轮的后果，更要考虑第二、第三轮的后果。

d. 定期召开会议，让公司像瑞士钟表一样精准运行。

e. 一部好的机器要考虑人可能并不完美这一因素。

13.4 设计是一个循环往复的过程，在不满意的现在与美好的未来之间有一个不断努力的阶段

a. 懂得清洗风暴的力量。

13.5 在设计组织结构时，要围绕目标而不是围绕任务

a. 自上而下地建设组织。

b. 每个人都必须由一位具有可信度的、奉行高标准的人来监督。

c. 金字塔塔尖上的人应当有管理直接下属的技能和专注力，并对下属的工作有深入理解。

d. 在设计组织时，运用五步流程是通往成功的捷径，不同员工能在不同步骤发挥良好作用。

e. 不要让一个机构去适应员工。

f. 要考虑机构的规模多大为宜。

g. 按照万有引力定律，以最合乎逻辑的办法来划分业务部门及其下属部门。

h. 让各部门尽可能自给自足，以便控制所需的资源。

i. 为保证联络和沟通顺利，高级管理人员与基层管理人员的比例、基层管理人员与其直接下属的比例应当控制在一定范围。

j. 在设计中要考虑继任计划和培训安排。

k. 不要仅盯着你自己的工作，还要关注如果你不在场，工作会如何开展。

l. 为确保正确完成关键任务，宁要做两遍而不要二次确认。

m. 使用顾问要明智，防止过度依赖顾问。

在评估是否需要聘请外部顾间时,要考虑以下因素:

1）质量控制。如果是你的员工从事相关工作,你要对其工作质量负责。但如果为你做事的人来自另一家公司,你就要依期对方的工作标准,因此要知道对方的工作标准高不高,或者是否比本公司的标准更高。

2）经济上是否划算。如果相关工作需要一名全职人员,肯定是设一个岗位招一个人更加节约开支。每天支付给顾问的費用累加起来要远远超过一个全职员工的工资。

3）知识的体制化。长期在你公司工作的人,将会比外部人更能了解和认同你公司的文化。

4）安全。让外部人从事相关工作将大大增加你公司的安全风险,尤其是在你看不到他们工作的时候(无法监督他们是否遵循适当的·谨慎原则,例如不要把敏感文件放在办公桌上)。

13.6 描绘一幅金字塔形的组织架构图，任何两条由塔顶向下连接塔底的线不应产生交叉

a. 当遇到跨部门或跨附属部门的问题时，让金字塔交汇点上的人来处理。

b. 不要替别的部门的人完成工作，也不要从其他部门抽人来为你工作，除非你征得该部门管理者的同意。

c. 防止部门错位。

13.7 必要时可建立护栏，但最好不要有护栏

尽管你认为招聘到的人很适合你的设计,也还是会有些时候需要在他们周围建立“护栏"。人无完人,每个人有优点也有缺点,虽然你招人很挑剔.,但是你还是不可能找到一个人满足你的所有期望。所以,要从高处俯视你的机器和你为相关岗位招的人,考虑在哪些地方还需要额外增加人手或制定流程,以确保每项工作懒得很好。要记住,建立“护栏”是为了帮助那些基本上能够把工作完成得不错的人一意在帮助能干的人做得更好,而不是帮助失败的人去努力达标。如果你想为不具备核心能力的人建立护栏”,以帮助其完成工作,你最好还是解雇他就是了,应该再去找别的能力更强的人。好的“护栏'一般体现为增加一个团队成员,他的能力可以弥补原先那个团队成员的短板。好的护栏中的关系应当很牢靠,但不要很僵化。最理想的情况就像两个人跳舞一他们实际上是在彼此推来推去,但相互之间交換了很多意见。当然,与其为某个员工寻找“护栏",不如找到可独立做好工作的员工。应该向这个状态努力。

a. 不要指望人们能意识到并消除自己的盲点。

b. 考虑三叶草式的设计。

13.8 保持战略规划不变，在环境允许的情况下可以进行适当的战术微调

a. 不要让权宜之计超越战略目标。

b. 同时考虑大局和细节，理解二者之间的联系。

13.9 保持适当的监控，让谎言没有可乘之机

a. 进行调查并让员工知道你将开展调查。

b. 要知道如果没有警察（审计人员），法律就毫无意义。

c. 当心橡皮图章。

d. 按你的要求花钱的人在花钱上可能会大手大脚。

e. 通过杀鸡儆猴阻止不良行为。

13.10 报告路线和职责描述要尽可能清晰

a. 不要根据头衔，而要根据工作流程设计和人员的能力分配职责。

b. 要不断思考如何产生以小博大的杠杆效应。

c. 雇用少数聪明人才并赋予他们最好的技术手段，要远胜于雇用大量普通人并配给一般的技术。

d. 使用助手来提高效率。

13.11 要知道几乎做每件事所花费的时间和资金都比你预期的要多

14 按既定计划行事

14.1 朝着令你和你的机构振奋的目标去奋斗，要考虑怎样把任务与那些目标挂钩

a. 协调一致激励大家前行。

b. 别冲动，磨刀不误砍柴工。

c. 寻找有创意、聪颖的解决方案。

14.2 要意识到每个人都忙得不可开交

a. 不要灰心丧气。

14.3 使用检查清单

a. 不要把检查清单和个人责任相混淆。

14.4 要留出时间休整

14.5 鸣钟庆祝

15 运用工具和行为准则工作

15.1 把系统化的原则嵌入工具以践行创意择优具有特别重要的价值

a. 为了促进真正的行为改变，必须内化学习或变成习惯。

b. 利用工具搜集数据，经过处理形成结论和行动。

c. 把原则阐述清楚，运用各种工具和计划来推进实施，形成信任、公平的氛围，使任何结论都可以通过跟踪其背后的逻辑和数据来加以评估。

16 千万别忽视了公司治理

16.1 为了取得成功，所有机构都必须建立制衡机制

a. 即使在创意择优下，靠观点胜出也不是分派责任和权力的唯一决定因素。

b. 要确保公司里没有任何人比体系更强大，也没有任何人重要到不可替代。

c. 当心出现诸侯割据。

d. 设计一个机构的组织架构和规则时，要确保制衡机制能发挥作用。

e. 确保报告路线清晰。

f. 决策权归属要清晰。

g. 要确保从事履职评估的人：（1）有时间掌握被评估对象工作情况的全面信息；（2）有能力实施评估；（3）没有利害冲突阻碍其有效行使监督权。

h. 决策者能够接触做决策所需的信息，但必须守信用、妥善安全保管信息。

16.2 在创意择优下，CEO单人决策没有集体决策好

16.3 原则、规矩、制衡等组成的治理体系不能取代出色的伙伴关系

任何组织或机构若想正常运转。

与他人合作可得三大益处(1)共同努力比单打独斗能更强、更好地完成既定使命;(2)出色的人际关系会造就优秀的团队;(3)积累财富以实现和满足我们以及他人的生活需要。

将工作原则融会贯通----让创意择优发挥作用,需要人们做三件事:(1)坦陈自己最诚实的想法,让大家公开讨论;(2)理性地表达分歧,以便大家进行高质量的辩论,拓展思路,尽量形成最优的集体决策;(3)用创意择优来处理所有不同意见(例知可信度加权决策)。

总之,我对你的祝愿是:(1)你能将工作和激情有机结合在一起;(2)你能与同事为了共同的使命而奋斗,收获成果;(3)你能尽情享受奋斗和成果帯来的更次乐;(4)你将迅速改善和进化,成就斐然。

选择创意择优的工具与行为准则：

1）教练；

2）集点器；

3）棒球卡；

4）问题日志；

5）痛苦按钮；

6）分歧解决器；

7）每日更新；

8）契约工具；

9）流程图；

10）政策和程序手册；

11）量化指标；

我们讨论过设计好的量化指标需要4个步骤:(1)了解公司的目标是什么,(2)了解达成目标的程序(你的机器,包括人和设计);(3)找到程序中最适合量化的关键部分,以便了解机器如何运作以达成目标;(4)研究如何在关键指标上发挥杠杆效用,以便调整程序、改变结果。在这方面,我们鼓励员工在使用流程图、程序手册的同时,开发适用于我们自己的指标。

由你自己决定希望从生活中得到什么和给予什么。Enjoy the evolution, 以上。