我们都经历过正在逼近的成本项目。 对许多人来说，这不是一个好记忆。

我们的公司在过去十多年中经历了多少降低成本计划？ 更重要的是，当我们回顾这些倡议时，它们是否具有变革性，帮助我们成功并引导我们成长？

对于大多数大型组织的高管来说，第一个问题的答案可能是“太多”，第二个问题的答案是“没有”。 在为该书做研究的时候，我们发现大多数公司遭受这种综合征的主要原因是他们做了与其战略无关的全面削减，并且不能使削减持续下去。大多数组织直到问题出现才采取行动，在这一点上，他们没有时间做出长期的正确权衡。

相比之下，最优秀的公司认为成本管理是一种战略支持方式，成本作为宝贵的投资将推动他们的成长。 他们把钱投入到战略需要的地方，并不断削减不良成本，并重新导向资源向良好成本流动。 毕竟，如果我们不把支出引导到正确的地方，我们有什么机会成长？

这些公司的管理团队花费了大量的精力，将真正有助于他们独特优势的成本分离出来。 他们基于决定在哪里削减和在哪里投资，以支持他们的最强优势：他们能够为客户创造独特价值的能力。 这一重要区别是我们研究的领先公司的生活方式，如亚马逊，CEMEX，Frito-Lay，Ikea，乐高和星巴克。 他们降低成本，从而更快增长。

你可以看到这种与众不同的成本分配方法将在公司应对困难时期时发挥作用。当Roger Enrico于1991年担任Frito-Lay的首席执行官时，该公司正在开发一种独特的创新方法来实现直销店的交付，使其能够在正确的时间将正确的产品持续交付给正确的商店。同时，Eagle Snacks正在通过创新的新产品和自己的分销系统获得市场份额。 Enrico意识到Frito-Lay必须对产品质量进行重大投资，以满足竞争威胁。他决定从削减1亿美元 - 40％的一般和行政费用开始。这很痛苦，包括一天之内裁掉1800名管理人士和专业人才。但该行动精简了管理层，并消除了许多不必要的做法，优化了响应机制，提高了效率，并使资金充分流动到了Frito-Lay的独特能力所在 - 不仅包括店铺直送能力，而且包括产品和制造创新和消费者营销。今天，Frito-Lay在其市场上占主要份额，还有十亿美元的品牌。

五个大心态转变可以帮助您和您的组织以正确的方式管理成本。 首先，将成本和战略联系起来。 将每一个降低成本的机会看作是将投资转向强化价值所在的机会。 将您的预算直接连接到您的战略优先级; 如果你的预算没有反映你的优先事项，你很少有机会执行你的愿景。 这意味着不仅仅将成本当作年度支出，而且作为为帮助贵公司执行战略的差异化能力的多年投资。

第二，从能力角度重新考虑成本。 在许多公司，你在能力上的投资被隐藏在一系列的功能预算中。 解开这些预算，并整理您当前的支出模式的战略影响。 这不容易做到，因为大多数常规的费用跟踪系统不会将成本分配给能力。 它可能会带来一些文化和操作上的影响，但它可以促成伟大的成功，因为它为高管们创造了一个有关真正需求的有意义的讨论，从而赢得市场。

第三，列出与企业活动相关的所有费用，将它们移动到“停车场”，然后逐个决定是否让它们回来。独特的能力将获得发挥所有潜力所需的全部资源。 你会通过削减一切其他开支来给予支持。 我们称之为“归零思考”; 它使你能够摆脱过去的预算做法，这在许多公司相当于主题为“去年加X百分比”的变化。

第四，使您的成本管理计划可持续。 建立金融系统，使之围绕“好”成本，那些与差异化能力相关联的成本和可分配的“不良”成本创造更大的透明度持之以恒地改变效率，降低成本，利用您的文化来提高对差异的意识。 将您的预算流程与您的战略规划流程紧密关联持之以恒地改变效率，降低成本，以确保不同的能力继续接受不同比例的投资，而其他费用则得到严格管理。 在真正的“所有权文化”中，成本意识成为一种组织能力和共同的心态，而不是一些被憎恶和抵制的规则。 即使没有人在看，员工也会把每一笔支出决定都视为是来自自己的钱包。

最后，要积极主动，未雨绸缪。 一旦你陷入麻烦，你可能没办法做出正确的决定。 创造持续的成本管理思维，将成本与战略联系起来是确保公司永远不会失败的最好方法。

以这种方式管理成本将使您的组织能够在长期内做出正确选择的自由，这些选择是缩短战略和执行之间的差距所必需的 - 而奖励是巨大的。